เข้าใจนวัตกรรม เพื่อไม่ให้ธุรกิจการดูแลสุขภาพของคุณล้มเหลว

ทุกวันนี้ ผู้ที่ทำงานในสาย สุขภาพ ต่างแสวงหานวัตกรรมที่มีความรับผิดชอบที่เพิ่มขึ้นในด้านคุณภาพ, ต้นทุนในการดูแล และการดูแลที่ยึดผู้ป่วยเป็นศูนย์กลางอย่างแท้จริง บรรดาผู้ที่ยังคงดำเนินธุรกิจตามปกติมักจะวิตกกังวลและมองว่ายากหรือเป็นไปไม่ได้ในการดำเนินการในองค์กร

ที่สำคัญพวกเขาไม่แน่ใจว่าจะเริ่มต้นจากตรงไหน ต่อไปนี้เป็นข้อสังเกต 4 ประการที่อาจช่วยให้เข้าใจกระบวนการของนวัตกรรมอย่างลึกซึ้งยิ่งขึ้น และทำให้แน่ใจได้ว่ากระบวนการสร้างนวัตกรรมนั้นเกิดขึ้นจริง

1.สิ่งประดิษฐ์ไม่ใช่นวัตกรรม

หลายองค์กรนิยามนวัตกรรมว่าเป็นเทคโนโลยี, กระบวนการ และรูปแบบธุรกิจที่แปลกใหม่ พวกเขาอาจถือว่าปัญญาประดิษฐ์ (AI), การจัดการสินค้าคงคลังแบบ JIT (Just-in-Time) หรือ Bitcoin เป็นนวัตกรรม แต่สิ่งเหล่านี้ อย่างน้อยก็ในช่วงแรก ๆ ก็ถูกเรียกว่า “สิ่งประดิษฐ์” มากกว่านวัตกรรม

สิ่งประดิษฐ์มีความสำคัญ แต่จะสูงขึ้นไปถึงระดับของนวัตกรรมก็ต่อเมื่อนำมาใช้ในวงกว้างเพื่อเปลี่ยนพฤติกรรมและการทำงานของผู้ใช้หรือองค์กร หรือแม้แต่สังคมโดยรวม กล่าวอีกนัยหนึ่ง นวัตกรรมเป็นสิ่งประดิษฐ์ที่สามารถปรับขนาดได้สำเร็จ

เครื่องบินของพี่น้องตระกูลไรท์ เป็นสิ่งประดิษฐ์ที่ประสบความสำเร็จในการบินครั้งแรกในปี 1903 นวัตกรรมดังกล่าวเป็นเที่ยวบินเชิงพาณิชย์ตามกำหนดการเที่ยวบินแรก (ในปี 1914 ระหว่างเซนต์ปีเตอร์สเบิร์กและแทมปา) ซึ่งนับตั้งแต่นั้นมาก็มีผู้โดยสารเพิ่มขึ้นถึง 4.5 พันล้านคนในเที่ยวบินพาณิชย์เมื่อปีที่แล้ว

ส่วนวัคซีนโปลิโอเป็นสิ่งประดิษฐ์ การผสมผสานเข้ากับการรักษาพยาบาลตามปกติ ซึ่งส่งผลให้สามารถกำจัดโรคได้เกือบทั้งหมดเป็นนวัตกรรม ผู้ให้บริการด้านสุขภาพจำนวนมากไม่มีทรัพยากร ไม่ว่าจะเป็นศูนย์บ่มเพาะ, กองทุนร่วม, นักวิจัยชั้นนำ และห้องปฏิบัติการ เพื่อสร้างกระแสการประดิษฐ์อย่างต่อเนื่อง เป็นผลให้อาจรู้สึกว่าความสามารถในการสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ ของพวกเขาถูกขัดขวาง แต่การประดิษฐ์และการสร้างสรรค์เป็นชุดทักษะที่แตกต่างกันสองชุด พี่น้องตระกูลไรท์ เป็นผู้ประดิษฐ์เครื่องบินและปล่อยให้ผู้อื่นสร้างสรรค์นวัตกรรมด้วยการสร้างสนามบินและสายการบิน

Jonas Salk ไม่ได้จดสิทธิบัตรวัคซีนโปลิโอ ทำให้ผู้อื่นสามารถนำสาธารณสุขมาใช้และฝึกฝนนวัตกรรมเพื่อเผยแพร่ สิ่งประดิษฐ์มีอยู่ทุกหนทุกแห่ง รอให้ผู้สร้างนวัตกรรมขยายขนาด และองค์กรของคุณสามารถเข้าร่วมได้ โดยที่องค์กรไม่จำเป็นต้องประดิษฐ์คิดค้นเอง

2.นวัตกรรมไม่ต้องการการเปลี่ยนแปลงอัตโนมัติ

นวัตกรรมสามารถมาในขนาดใดก็ได้ตั้งแต่ค่อยเป็นค่อยไป (Incremental Innovation) จนถึงแบบก้าวกระโดด (Radical Innovation) นวัตกรรมอาจหมายถึงการนำแนวทางใหม่มาใช้กับบริการที่มีอยู่ ตัวอย่างเช่น การเริ่มต้นให้การผ่าตัดด้วยหุ่นยนต์, การผ่าตัดส่องกล้อง หรืออาจหมายถึงการเสนอบริการใหม่

ตัวอย่างเช่น ระบบการดูแลต่อเนื่อง (Post-acute Care) ซึ่งการเปลี่ยนแปลงแบบก้าวกระโดดอาจส่งผลกระทบในหลายส่วนขององค์กร และอาจถึงขั้นกำหนดรูปแบบใหม่ด้วยวิธีการพื้นฐานบางอย่าง

นวัตกรรมแบบค่อยเป็นค่อยไป (Incremental Innovation) ไม่จำเป็นต้องมีผลกระทบต่อคุณภาพการดูแลน้อยกว่านวัตกรรมแบบก้าวกระโดด (Radical Innovation) การผสมผสานการล้างมืออย่างละเอียดเข้ากับกิจวัตรของแพทย์ ซึ่งครั้งหนึ่งเคยถูกมองว่าเป็นนวัตกรรม คือนิยามของการเพิ่มขึ้นทีละน้อย ไม่ต้องใช้เวลาเพิ่มหรือเสียค่าใช้จ่ายมากนัก แต่ผลกระทบต่อการลดอัตราการติดเชื้อและการช่วยชีวิตนั้นนับไม่ถ้วน หากทุกนวัตกรรมมีผลตอบแทนเช่นนั้น

การปรับแต่งเล็ก ๆ น้อย ๆ นับพันครั้งสามารถเปลี่ยนประสิทธิภาพระดับปานกลางให้กลายเป็นผลงานที่ยอดเยี่ยมได้ เมื่อนักวิชาการศึกษาวิธีที่องค์กรต่าง ๆ เข้ามาครอบงำอุตสาหกรรมหรือสาขาของตน พวกเขามักจะพบรูปแบบของนวัตกรรมที่เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องในช่วงหลายปีที่ผ่านมา นวัตกรรมประเภทนี้ช่วยให้องค์กรเรียนรู้ว่าการเปลี่ยนแปลงใดใช้ไม่ได้ผล และปรับหลักสูตรตามความเหมาะสม

นอกจากนี้ สมาชิกขององค์กรเรียนรู้ที่จะรวมนิสัยในการเปลี่ยนแปลงเล็กน้อยและเก็บเกี่ยวคุณค่า แทนที่จะมองว่านวัตกรรมเป็นความไม่สะดวกเป็นครั้งคราวและชั่วคราว และกลับไปใช้รูปแบบเดิม

3.นวัตกรรมแบบก้าวกระโดด ต้องการความท้าทายใหม่ ๆ

ในขณะที่องค์กรใดก็ตามสามารถยอมรับนวัตกรรมแบบค่อยเป็นค่อยไป, นวัตกรรมแบบก้าวกระโดดมากมาย และไม่ได้ดำเนินการตามอย่างกระตือรือร้น ส่วนมากจะมุ่งเน้นไปที่รูปแบบ “ก้าวกระโดด” โดยตระหนักว่าจะทำให้องค์กรต้องเผชิญกับความเสี่ยงค่อนข้างสูง เนื่องจากต้องเปลี่ยนรูปแบบโดยสิ้นเชิง แต่เป็นผลให้เกิดโอกาสของความท้าทายใหม่ ๆ

ตัวอย่างที่ดีคือ ในปี 2009, รัฐบาลสหรัฐฯ ได้นำบันทึกสุขภาพอิเล็กทรอนิกส์ (EHRs) มาใช้ ซึ่งในขณะที่การถกเถียงเกี่ยวกับแนวทางในการสร้างสรรค์นวัตกรรมแบบสุดขั้วนี้อาจจะดำเนินต่อไปอีก10 ปี และมีข้อเท็จจริง 2 ประการไม่อาจโต้แย้งได้

ประการแรก อุตสาหกรรมการดูแลสุขภาพโดยรวมยังไม่มีความคืบหน้าอย่างมีนัยสำคัญในการนำบันทึกทางอิเล็กทรอนิกส์มาใช้โดยสมัครใจ และอาจยังคงต้องพึ่งพาโฟลเดอร์กระดาษในปัจจุบัน ประการที่สอง เป็นการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นหากระบบดูแลสุขภาพเคยเก็บเกี่ยวผลประโยชน์ที่อาจเกิดขึ้นจากข้อมูลและเครือข่ายดิจิทัล

ผู้ให้บริการบางรายยอมรับนวัตกรรม, วางแผนสำหรับนวัตกรรม และปรับโฉมองค์กรเพื่อใช้ประโยชน์จากนวัตกรรม ทำให้หลายองค์กรมีการปรับเปลี่ยนรูปโฉมใหม่ในทันที

อย่างไรก็ตาม แม้ว่าจะมีการวิพากษ์วิจารณ์เกี่ยวกับ EHRs เป็นจำนวนมาก แต่ก็ไม่มีใครแนะนำอย่างจริงจังให้กลับไปอ่านบทความใหม่ จุดเด่นประการหนึ่งของนวัตกรรมสุดขั้วคือ การไม่กลับไปเป็นเหมือนเดิม

EHRs จำเป็นต้องมีการออกแบบขั้นตอนการทำงานและบทบาทใหม่ในทุกระดับขององค์กรผู้ให้บริการ เช่นเดียวกับความเป็นผู้นำ, การเงิน และบุคลากร, กลยุทธ์ในการลดความเสี่ยง และความแข็งแกร่ง (อาจสำคัญที่สุด) โปรดดำเนินการอย่างถูกต้อง เพราะพวกเขามีอำนาจในการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างทางการเมืองและวัฒนธรรมขององค์กร เนื่องจากการเข้าถึงข้อมูลทำให้ความรู้ของตนเอง, ผู้ป่วย และบริการที่มีให้มากขึ้น

ความท้าทายของนวัตกรรมแบบก้าวกระโดดมักจะขยายออกไปและเกี่ยวข้องกับกลยุทธ์ด้านนวัตกรรมที่หลากหลาย ตัวอย่างเช่น การรวมวัคซีนโปลิโอเข้ากับการรักษาพยาบาลตามปกติที่จำเป็นต้องมีวิธีการผลิตวัคซีนในปริมาณมาก เช่นเดียวกับการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในด้านการศึกษาทางการแพทย์, นโยบายด้านสุขภาพ, ทรัพยากรด้านสาธารณสุข และความตระหนักรู้ของสาธารณชน

การนำ telehealth มาใช้ในวงกว้างจะต้องมีการประกันที่เท่าเทียมกันกับการดูแลแบบตัวต่อตัว, ใบอนุญาตข้ามรัฐ, การเปลี่ยนแปลงในเวิร์กโฟลว์ของคลินิก และการศึกษาผู้ป่วยและผู้ให้บริการ

ความท้าทายของนวัตกรรมแบบก้าวกระโดดต้องการให้องค์กรซื่อสัตย์กับตัวเองเกี่ยวกับความสามารถในการจัดการการเปลี่ยนแปลงและดำเนินการตามขั้นตอนเพื่อปรับปรุงหากจำเป็น นอกจากนี้ยังต้องการวิธีในการประเมินและรวมกลยุทธ์เสริมทั้งหมดที่จำเป็นในการจัดการนวัตกรรม

4.นวัตกรรมไม่จำเป็นต้องคิดค้น แต่แค่ต้องปรับปรุง

เช่นเดียวกับที่เราต้องหลีกเลี่ยงความสับสนในเรื่องของการประดิษฐ์กับนวัตกรรม เราต้องหลีกเลี่ยงความสับสนของนวัตกรรมกับการปรับปรุง แม้ว่านวัตกรรมทั้งหมดควรได้รับการปรับปรุง แต่นวัตกรรมเป็นเทคนิคมากกว่าเป้าหมายในตัวเอง

ไม่ว่าเราจะสร้างนวัตกรรมหรือเพียงแค่ปรับปรุง คำถามก็เหมือนเดิมคือเราต้องทำอะไร? ต้องใช้ทรัพยากรอะไรบ้าง? ใครจะทำ? เราจะจัดการความเสี่ยงอย่างไร? และเราจะรู้ได้อย่างไรว่าเราประสบความสำเร็จ?

การเปลี่ยนรูปแบบการให้บริการด้านสุขภาพให้เป็นระบบที่มีมูลค่ามากขึ้น (โดยที่การจ่ายเงินขึ้นอยู่กับผลลัพธ์มากกว่าปริมาณของบริการ) และผู้ป่วยเป็นศูนย์กลางจะต้องมีความมุ่งมั่นในการเปลี่ยนแปลง ไม่ว่าจะเป็นนวัตกรรมแบบก้าวกระโดด, นวัตกรรมแบบค่อยเป็นค่อยไป หรือเพียงแค่พยายามทำ

เส้นทางนวัตกรรมจะมีประสิทธิภาพมากขึ้นถ้าเราจำได้ว่าองค์กรไม่จำเป็นต้องประดิษฐ์คิดค้นนวัตกรรมที่ต่อเนื่องกัน, นวัตกรรมแบบค่อยเป็นค่อยไปสามารถนำไปสู่ผลประโยชน์ที่สำคัญ, นวัตกรรมแบบก้าวกระโดดนั้นต้องการการจัดการอย่างระมัดระวัง และนวัตกรรมนั้นเป็นวิธีการ ไม่ใช่ “จุดสิ้นสุด”

Resource : https://hbr.org